来自中铝国际委内瑞拉分公司项目部的报告
标题--守得花开见月明——来自中铝国际委内瑞拉分公司项目部的报告http://notihoy.com/site/wp-content/uploads/2016/01/venalum.jpg
网络配图
7月5日，国务院国有重点大型企业监事会主席李志群，来到中铝国际工程股份有限公司承建的委内瑞拉ALCASA和VENALUM铝厂产能恢复、扩建现场考察调研时，高度称赞中铝国际委内瑞拉分公司在海外国有资产保值、增值的任务完成得好。他表示，在中央企业严峻的海外投资风险面前，中铝国际帮助相关国家、地区发展民族工业，建设基础设施，作出了表率。希望中铝国际做中国梦的实践者、执行者，为世界发展提供中国方案。
这样的赞誉，他们当之无愧。从2012年起，中铝国际委内瑞拉分公司的员工们不畏艰辛，不辱使命，通过持续的实践探索和不断的文化融通，让智慧的火花在异国土地上闪耀，为中资企业海外项目运作提供了有益的范本。
规避风险：
完成项目的定海神针
ALCASA和VENALUM电解铝厂产能恢复改造项目受益于中国和委内瑞拉两国政府共同设立的“中委两国大额长期基金”。两座电解铝厂始建于上世纪六七十年代，分别具备17万吨和43万吨产能，最初由美国人建厂，拥有当时世界上较先进的电解技术，后来转为委内瑞拉国有企业。两家运行了四、五十年的企业，又没有相关的技术支持，早已不见往日生机：设备年久失修，产能利用不足，处于半停产状态。
2012年，ALCASA和VENALUM得到了“中委两国大额长期基金”的支持，有了重获新生的机会。中铝国际工程股份有限公司被委以重任，肩负起这一象征中委两国友谊的神圣使命：用中国的先进电解铝技术和施工经验，使这两家委内瑞拉铝工业标志性的企业再现生机。
从承接项目的那一刻起，中铝国际作为项目的执行者，对项目合同的履行进行了周密的安排和规划，挑选精兵强将组建了高效的管理团队，在委内瑞拉注册了中铝国际委内瑞拉分公司，提出高质量、高标准完成改造工程的目标，将项目建设成为中国国企在委内瑞拉的样板工程。
2012年3月，一支为使命与荣誉而战的队伍，飞越大洋，不远万里，来到这个曾是南美洲最富足的国度——委内瑞拉。胡新文和傅文渊就是这支队伍中的正副“领队”。
尽管出发前对项目的困难程度做了充分的准备，但现实还是让他俩有点出乎意料。身为中铝国际委内瑞拉分公司总经理的胡新文清楚地记得，在最初的日子里，每天了解项目，走访现场，与当地企业负责人交谈，几天高强度的工作下来，有着多年项目建设经验的胡新文心凉了大半截：看似两家普通的企业，实则暗藏玄机：军方、政党、工会各方角力，企业总裁更换频繁，各个车间成立的工会组织，存在利益纠葛。尽管是总承包方，但改建内容、项目进度都不由中方决定。“这工程没法干。”虽说只是一闪念的退堂鼓，但胡新文心里明白，要完成这个中铝国际首个直接派驻的海外工程项目，绝非易事。而最终将工程打造成标杆和典范工程，更是巨大挑战。
为国家荣誉而战，为企业品牌而战。项目组坚定一个原则——坚决执行合同，努力规避风险，这成为项目组完成工程的定海神针。
思维融合：
守得花开见月明
委内瑞拉的政治环境、社会环境、经济环境都非常特殊，执行项目的难题是风险管控，而防范风险的前提是熟悉当地的一系列政策、法律等信息。项目部未开工之前，首先要了解掌握当地的一些有价值的信息，走稳每一步，为项目成功奠定基础。
2011年11月和2014年4月，中铝国际同ALCASA和VENALUM两家电解铝厂先后签署了项目总承包合同。不出所料，合同执行过程跌宕起伏、一波三折。
先是项目进度、资金使用以及改造内容等都由各车间的工会决定，还要和习惯了“自由”的员工打交道，没有时间观念和责任意识，更谈不上工作效率。我方提出的一项最基础的烟气收尘改造方案，被对方否决；刚刚调试好的挤压设备仅仅运行3天，就被人为放进旧衣服而导致故障；2015年2月刚刚确定的合同，委方业主就多次来函，要求重新讨论和商定新的合同范围， 经过近10个月交涉和谈判，才最终签署合同调整协议，项目得以恢复实施。
这样的意外和插曲不断。为保证合同执行，顺利交工验收，防范延期风险，胡新文和傅文渊想了各种办法。不能照搬国内经验，就要改变思维，与当地人融合，用当地的方式解决问题。
功夫不负有心人。从最初的忐忑不安到后来的有条不紊，他们开始逐步适应这里的节奏和工作环境，针对不同的人员，采取不同的方式，站在对方的角度思考问题。于是，围绕在他们周围的，常常是这样的画风：几个中国人被一群委内瑞拉工人围在中间，你一句，我一句，为一个设施，一张图纸，你来我往，据理力争。
没有抱怨，只有坚守。因为在他们心里只有一个目标：就是使用好资金，保证工期，让合同顺利实施，让委内瑞拉的工业能更好、更快恢复。
化繁为简：
可操作性的突破
早在2012年，初到委内瑞拉的胡新文就被当地中资企业员工善意地提醒说：在这里做项目，能把钱收回去，就是成功。
5年过去了，项目组交出了一份亮眼的成绩单：截至2017年7月，分公司ALCASA项目的总体完成进度为93.98%，收款进度95.28%；VENALUM项目总体完成进度51%，实现收款70.4%，基本上消除了在任何政治、经济、社会环境动荡下可能给项目带来的经济损失风险。
他们的工作得到了国有大型企业监事会的充分肯定，李主席在中铝公司召开的大会上点名表扬：“能够在这么高风险地区实现国有资产保值，没有出现大的资金损失，是公司加强风险管控的结果。”
在异常特殊的环境下，项目款被挪用，找个理由，不付钱的现象很普遍。时势造英雄。为了管控资金风险，项目组别出心裁地总结出一套自己的工作方法：在遵循当地法规前提下，搭建利于收款且较清晰合理的合同结构。即把框架式的合同分解成可操作的合同，在项目每一个节点，都做到账款两清，保证资金回收安全。
项目部每个人手里都有一本工作手册，每一个工程节点，每一项收款内容，都清楚在列，名称、数量、单价、总价、付款条件等每一个项目都进行了子项分解，让每一项工作都有独立订单，完成一项就能验收一项收款一项，对指导业主人员理清付款思路和流程起到了关键作用。
国际项目合作的成功与否，业主方的积极性调动起来很重要。为此，项目部重视与业主的沟通，向业主灌输收款利益共同体的概念，调动业主在收款流程中的积极主动性，确保文件准确性和中间环节的效率，减少流程重复。
与客户保持热情友好的互动和交流，是项目收款日常必不可少的功课。项目部工作人员利用紧邻业主办公室的便利条件，结合当地文化和习惯，经常与业主人员互动，一场生日宴，一次联谊会，消除了生疏感，有了家人般的亲密。分公司副总经理傅文渊为业主方管理人员的女儿赴中国留学牵线搭桥，获得了对方的信任，他们的深厚友谊也成为一段佳话，被广为传颂。
如今，ALCASA和VENALUM铝厂改造项目，一个已近尾声，一个完成大半，项目组虽身处万里之遥的南美洲，但人们记住了这样一个团队：不顾异国的社会动荡、物资匮乏，远离亲人，用无私奉献和坚韧执着，坚守着理想与信念，责任与担当；用行动，书写着光荣与梦想，浇灌着中委友谊之花，成为海外国有资产保值、增值的“守护神”。发布日期：2017-10-12来源：中国有色金属报
{:1_114:}{:1_114:}{:1_114:} 与垃圾级别的“合作”对象做生意，风险极大。 {:1_93:}{:1_93:}{:1_93:}
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